info@hring.ru
Текучесть сотрудников
статьи + видео + шаблоны
1
Почему увольняются сотрудники
Исследование от HAYS: факторы мотивации и демотивации
Международное рекрутинговое агенство HAYS провело масштабное исследование мотивации сотрудников российских компаний.
Справедливости ради, нужно отметить, что из 3600 респондентов: 65% - Москва и МО, 10% СПб, 23% другие регионы
Какие причины ухода сотрудников (по мнению работодателей)?
56% не видели возможности карьерного развития
53% не удовлетворяла заработная плата
40% не нашли общий язык с руководителем
32% не вписались в корпоративную культуру
31% не справились с высоким уровнем стресса
13% не видели возможности развивать профессиональные навыки
8% отсутствие гибкого графика,
7% не довольны бонусами и соц. пакетами
7% не нашли общего языка с коллегами
А какие причины поиска работы озвучили сами работники?
46% Не удовлетворяла заработная плата
42% Не было возможности карьерного развития
32% Не было возможности развивать профессиональные навыки
21% Столкнулись со слишком высоким уровнем стресса на работе
19% Не было четкого распределение задач
18% Не было возможности соблюдать Work&Life Balance из-за большой нагрузки
17% Не были удовлетворены условиями труда
14% Не нашли общий язык с руководителем
12% Не подошла корпоративная культура компании
12% Не удовлетворяли бонусы
И в связи с этими причинами логичные контрпредложения со стороны работодателя. Что предложить?
86% более высокую зп
52% расширение круга обязанностей
47% повышение в должности
30% возможность горизонтального роста
13% обеспечение ресурса для делегирования задач
12% возможность релокации по РФ
11% расширение бонусного пакета
10% возможность работать по гибкому графику
7% возможность релокации зарубеж
Любопытны демотивирующие факторы в процессе поиска работы
78% Манера проведения интервью (неуважительное отношение, непрофессионализм интервьюера)
64% Плохие отзывы о потенциальном работодателе
57% Личные качества руководителя
51% Долгая обратная связь/отсутствие обратной связи
44% Нечеткий функционал
38% Долгий процесс принятия решения
36% Негативная информация от интервьюера о текущих/бывших сотрудниках
25% Много этапов интервью
21% Неочевидные причины открытия позиции
Материальные/нематериальные факторы мотивации/демотивации – в карусели
Источник: http://bit.do/HAYSpdf
Справедливости ради, нужно отметить, что из 3600 респондентов: 65% - Москва и МО, 10% СПб, 23% другие регионы
Какие причины ухода сотрудников (по мнению работодателей)?
56% не видели возможности карьерного развития
53% не удовлетворяла заработная плата
40% не нашли общий язык с руководителем
32% не вписались в корпоративную культуру
31% не справились с высоким уровнем стресса
13% не видели возможности развивать профессиональные навыки
8% отсутствие гибкого графика,
7% не довольны бонусами и соц. пакетами
7% не нашли общего языка с коллегами
А какие причины поиска работы озвучили сами работники?
46% Не удовлетворяла заработная плата
42% Не было возможности карьерного развития
32% Не было возможности развивать профессиональные навыки
21% Столкнулись со слишком высоким уровнем стресса на работе
19% Не было четкого распределение задач
18% Не было возможности соблюдать Work&Life Balance из-за большой нагрузки
17% Не были удовлетворены условиями труда
14% Не нашли общий язык с руководителем
12% Не подошла корпоративная культура компании
12% Не удовлетворяли бонусы
И в связи с этими причинами логичные контрпредложения со стороны работодателя. Что предложить?
86% более высокую зп
52% расширение круга обязанностей
47% повышение в должности
30% возможность горизонтального роста
13% обеспечение ресурса для делегирования задач
12% возможность релокации по РФ
11% расширение бонусного пакета
10% возможность работать по гибкому графику
7% возможность релокации зарубеж
Любопытны демотивирующие факторы в процессе поиска работы
78% Манера проведения интервью (неуважительное отношение, непрофессионализм интервьюера)
64% Плохие отзывы о потенциальном работодателе
57% Личные качества руководителя
51% Долгая обратная связь/отсутствие обратной связи
44% Нечеткий функционал
38% Долгий процесс принятия решения
36% Негативная информация от интервьюера о текущих/бывших сотрудниках
25% Много этапов интервью
21% Неочевидные причины открытия позиции
Материальные/нематериальные факторы мотивации/демотивации – в карусели
Источник: http://bit.do/HAYSpdf
2
Считаем текучесть персонала
Формула + видео
Нужно менять систему мотивации!
Если такой запрос звучит от собственника, то мы вначале проверяем ЕГО мотивацию вопросом (и вам предлагаем самопроверку):
- Что будет, если ее не менять?
Тут можно ощутить всю гамму намерений, тональность в управлении персоналом, понимание целей и стратегическое видение
Любое вмешательство в устойчивое состояние изменяет последнее. Это может провоцировать не только повышение производительности, появление осмысленности целей компании, но и текучесть персонала, снижение вовлеченности. В другую сторону отклонение тоже действует
За 2 месяца нашего погружения в развитие этого продукта – мы разрабатываем систему мотивации для компаний малого бизнеса, случалось столкнуться с:
- Мнением, что наказания и штрафы мотивируют.
Если разрабатывается пряник, обязательно должен быть кнут, последний чаще всего уже создан
- Отказ от изменений из-за отсутствия «волшебной таблетки».
Очень удивились, что нет универсальной системы и нужно разработать свою, под конкретную компанию, со своими целями
- Одна компания «убежала», когда получила для заполнения шаблон для анализа.
Выяснилось, что у «бухгалтера отчетность и некогда заполнять таблички», но без расчетов и анализа это не система, а безосновательные рассуждения
Иногда, намерение лучше оставить только намерением
Для себя мы изъяли запросы бизнеса: простые шаблоны, описание рабочих кейсов, стандартные системы для примера
Если такой запрос звучит от собственника, то мы вначале проверяем ЕГО мотивацию вопросом (и вам предлагаем самопроверку):
- Что будет, если ее не менять?
Тут можно ощутить всю гамму намерений, тональность в управлении персоналом, понимание целей и стратегическое видение
Любое вмешательство в устойчивое состояние изменяет последнее. Это может провоцировать не только повышение производительности, появление осмысленности целей компании, но и текучесть персонала, снижение вовлеченности. В другую сторону отклонение тоже действует
За 2 месяца нашего погружения в развитие этого продукта – мы разрабатываем систему мотивации для компаний малого бизнеса, случалось столкнуться с:
- Мнением, что наказания и штрафы мотивируют.
Если разрабатывается пряник, обязательно должен быть кнут, последний чаще всего уже создан
- Отказ от изменений из-за отсутствия «волшебной таблетки».
Очень удивились, что нет универсальной системы и нужно разработать свою, под конкретную компанию, со своими целями
- Одна компания «убежала», когда получила для заполнения шаблон для анализа.
Выяснилось, что у «бухгалтера отчетность и некогда заполнять таблички», но без расчетов и анализа это не система, а безосновательные рассуждения
Иногда, намерение лучше оставить только намерением
Для себя мы изъяли запросы бизнеса: простые шаблоны, описание рабочих кейсов, стандартные системы для примера
Текучесть! Как много в этом звуке для сердца HR'a слилось!
Бывает что на собеседовании кандидат на позицию менеджера по персоналу не может назвать формулу текучести персонала. Итак, сохраняйте шпаргалку
Т = уволенные / средняя численность * 100%
Период берется любой: неделя/месяц/квартал/год
Т = уволенные / средняя численность * 100%
Период берется любой: неделя/месяц/квартал/год
Кого не включаем в расчет "текучести"
Каких уволенных не считать текучестью – каждая компания выбирает сама, но общепринято НЕ учитывать уволенных:
– по сокращению
– при техническом переводе через увольнение в другие филиалы компании
– в связи с учёбой
– уходом в армию
– выходом на пенсию
– смертью
– потерей трудоспособности
Мудрый работодатель может сказать, что нужно при поиске и приеме кандидата учитывать все эти риски.
Согласны, но не загоняйте HR'a в угол Иначе он пополнит список "у" в формуле.
– по сокращению
– при техническом переводе через увольнение в другие филиалы компании
– в связи с учёбой
– уходом в армию
– выходом на пенсию
– смертью
– потерей трудоспособности
Мудрый работодатель может сказать, что нужно при поиске и приеме кандидата учитывать все эти риски.
Согласны, но не загоняйте HR'a в угол Иначе он пополнит список "у" в формуле.
Сколько стоит текучка?
"Здоровым" коэффициент текучести в компании считают 3-5%, однако для каждой отрасли своя норма.
Мы, как выходцы из сферы ритейла, о текучести говорим с замиранием сердца и сбитым дыханием, т.к. 70% годовой текучести – это ок. В некоторых объектах % текучести регулярно был более 100% в год ( штат меняется более, чем полностью).
Но так ли безобидно менять штат на столько лихо?
Почти полмиллиона на смену сотрудника – это много или норма?
Мы, как выходцы из сферы ритейла, о текучести говорим с замиранием сердца и сбитым дыханием, т.к. 70% годовой текучести – это ок. В некоторых объектах % текучести регулярно был более 100% в год ( штат меняется более, чем полностью).
Но так ли безобидно менять штат на столько лихо?
Почти полмиллиона на смену сотрудника – это много или норма?
3
Уволен после адаптации
Разбираем проблемы адаптации:
Что могло пойти не так?
1. Ошибки в подборе:
– поиск кандидатов по неактуальной модели компетенций
– ложь на собеседовании в различных аспектах (и соискателя, и компании)
– кандидат не соответствует корпоративной культуре и уровню развития компании
2. Ошибки онбординга:
– HR не занимается процессом, не запрашивает обратную связь, не реагирует на жалобы
– руководитель не ставит четкие задачи, не помогает сориентироваться в особенностях и нюансах компании
– руководитель не даёт обратную связь и не запрашивает её у нового сотрудника
– не интегрируют в коллектив, не знакомят с командой
– редкие очные встречи
Как можно оценить:
– оцифровать затраты на адаптацию
– обязательно применить факторный анализ выходного интервью
– сравнить коэффициент текучести новеньких по разным отделам
– какие категории сотрудников увольняются чаще всего
– измерить уровень удовлетворенности руководителей качеством подбора
Что делать:
– оценить и актуализировать программу ввода в должность и стажировки
– внедрить программу наставничества (не нравится суровое название "наставник", используйте понятие "бади" или buddy program)
– обязательно оказывать информационную поддержку с первого дня работы
Инструментами информирования могут быть: email-рассылка, очные встречи, опросники, чат-боты.
Какая информация нужна:
– что нужно взять на трудоустройство и в первый рабочий день
– какой дресс-код
– точный график работы
– контакты и ФИО того, кто встретит и оформит документы/служебки
– контакты менеджера по адаптации
– контакты и ФИО руководителя
– особые требования, если предусмотрены
– где пообедать если еда с собой, и если не с собой
– в какие даты зарплата
– ссылки на ресурсы по обучению, на внутренние документы и другие "полезности"
– контакты команды
– ссылку на опросник "обратной связи" и график очных встреч по вопросам адаптации
Не пренебрегайте адаптацией.
Подход "либо выплывешь, либо утонешь" не во всех корпоративных культурах оправдан.
Посчитайте что будет выгоднее: уделить чуть больше внимания в первые месяцы работы, или повторить весть процесс с нуля?
- что пошло не так
- как оценить
- что делать
Что могло пойти не так?
1. Ошибки в подборе:
– поиск кандидатов по неактуальной модели компетенций
– ложь на собеседовании в различных аспектах (и соискателя, и компании)
– кандидат не соответствует корпоративной культуре и уровню развития компании
2. Ошибки онбординга:
– HR не занимается процессом, не запрашивает обратную связь, не реагирует на жалобы
– руководитель не ставит четкие задачи, не помогает сориентироваться в особенностях и нюансах компании
– руководитель не даёт обратную связь и не запрашивает её у нового сотрудника
– не интегрируют в коллектив, не знакомят с командой
– редкие очные встречи
Как можно оценить:
– оцифровать затраты на адаптацию
– обязательно применить факторный анализ выходного интервью
– сравнить коэффициент текучести новеньких по разным отделам
– какие категории сотрудников увольняются чаще всего
– измерить уровень удовлетворенности руководителей качеством подбора
Что делать:
– оценить и актуализировать программу ввода в должность и стажировки
– внедрить программу наставничества (не нравится суровое название "наставник", используйте понятие "бади" или buddy program)
– обязательно оказывать информационную поддержку с первого дня работы
Инструментами информирования могут быть: email-рассылка, очные встречи, опросники, чат-боты.
Какая информация нужна:
– что нужно взять на трудоустройство и в первый рабочий день
– какой дресс-код
– точный график работы
– контакты и ФИО того, кто встретит и оформит документы/служебки
– контакты менеджера по адаптации
– контакты и ФИО руководителя
– особые требования, если предусмотрены
– где пообедать если еда с собой, и если не с собой
– в какие даты зарплата
– ссылки на ресурсы по обучению, на внутренние документы и другие "полезности"
– контакты команды
– ссылку на опросник "обратной связи" и график очных встреч по вопросам адаптации
Не пренебрегайте адаптацией.
Подход "либо выплывешь, либо утонешь" не во всех корпоративных культурах оправдан.
Посчитайте что будет выгоднее: уделить чуть больше внимания в первые месяцы работы, или повторить весть процесс с нуля?